De acuerdo con el Decreto Supremo N.° 006-2022-EM, desde el 2023, en el Perú solo se podrán comercializar dos tipos de gasolinas y gasoholes: Regular y Premium. Ante ello, Desde Adentro conversó con Hugo Calderón, gerente de Operación Directa de Estaciones de Servicio-Perú en Primax, la comercializadora de combustibles del Grupo Romero, sobre esta transición en sus estaciones de servicio, los cambios y los detalles de la estrategia de implementación de esta medida que apunta a ofrecer combustibles más limpios al mercado.
¿Cómo ha afrontado Primax este cambio a dos combustibles?
Este cambio recién se aprobó para el 1 de marzo del 2023 y nos entregaron 60 días para alinearnos a nivel de terminales, tanto en mayoristas como en minoristas. De hecho, se trazó un plan de trabajo en Primax desde que salió el Decreto Supremo N.° 006. Sistémicamente, nos preparemos en terminales, en logística y en la operación directa. De hecho, la operación de Primax es la más grande, tenemos 239 estaciones de servicio. También trazamos un plan, en paralelo, con el equipo de ingeniería, tecnología y las mismas estaciones de servicio para colocar en 15 días al 100% de las estaciones en línea, tanto en la comercialización como en la comunicación. También brindamos una capacitación, previa y durante la implementación, a todos los colaboradores para evitar la incertidumbre. Ellos tenían que comunicar claramente el cambio a las gasolinas Regular y Premium, y también informar a nuestros clientes que contamos con un aditivo de última generación con la certificación de Top Tier.
¿Cuáles fueron los principales cambios que se dieron en las estaciones de servicio?
Varios. Tenías la transformación del cerebro electrónico de la empresa, la comunicación en el punto de venta y también la implementación de todas las estaciones. Realizamos la implementación en 20 estaciones por día, lo cual nos ayudó a llegar en menos de 15 días al 100% de las estaciones operando. En paralelo, trabajamos con el equipo de ingeniería para el develamiento del tótem en cada estación, que se venía trabajando meses antes, para que comunicara lo que te decía la boleta de venta, el sistema y el monolito, todo en conexión con el supervisor Osinergmin.
En cuanto a la inversión. Este cambio provocó la nueva implementación de señalética y campañas de comunicación. ¿Cuál fue la inversión que realizaron debido a este plan?
La inversión la trabajamos con la debida anticipación. A nivel mayorista y en terminales estábamos listos en la previa. Estábamos adecuando nuestras operaciones, de forma sistémica y de estructura, para afrontar este cambio que estaba en stand-by, pues tuvo varias postergaciones. Hicimos varios cambios mientras esperábamos la salida del Decreto Supremo. Hubo una inversión, pero no te puedo decir el monto. Lo que sí puedo decir es que hubo muchas horas hombre, de gente trabajando para poder tener en línea todo el circuito desde el terminal hasta el punto de venta.
Sobre los plazos que cambiaban, ¿esto fue un reto?
Somos una empresa que está constantemente en transformación. Siempre estamos a la vanguardia y la tecnología y eso nos permite actuar con velocidad ante cualquier cambio del mercado. Somos los líderes en el mercado de combustibles y eso nos ha permitido el acompañamiento de los equipos de soporte para ser eficaces. Hemos estado a punto de salir en varias ocasiones, pero los plazos se postergaban. Fuimos los primeros en el mercado que salimos con las gasolinas Regular y Premium en solo 15 días, a pesar de que la norma otorgaba 60 días para este cambio.
¿Consideran que estos cambios son positivos?
Son positivos. No solo para la industria, sino también para las personas y para el medio ambiente. Son combustibles menos contaminantes. Nuestro compromiso es tener el mejor combustible. De hecho, el lanzamiento de G-Prix, que es una gasolina menos contaminante, está en línea con lo que el país pretende.
¿Cómo han determinado que su plan fue exitoso?
Nosotros nos propusimos hacerlo en 20 días. Toda la implementación, desde nuestros terminales hasta el punto de venta, implica cambiar cinco procesos. El éxito se mide en función de que lo hicimos en 15 días, reduciendo en 30% la meta que nos habíamos trazado para salir al mercado. De otro lado, levantamos información a través de una tercera empresa sobre el nivel de satisfacción de los clientes respecto de la información que les dieron nuestros colaboradores. El indicador es claro: los resultados están por encima del 90% de satisfacción en nuestros clientes.