“Reunir personas y recursos para construir un mundo mejor”. Así resumió Daniel Arrieta el propósito que guía a BHP desde hace más de 140 años. La compañía, que hoy cuenta con operaciones en Australia y América, revisó su propósito hace cuatro años con el objetivo de reconectarse —como negocio y como comunidad— y asegurar su sostenibilidad a largo plazo.
Arrieta destacó que ese propósito se traduce en una cultura basada en valores contados a través de historias, no solo de palabras. “Pasamos de hablar de lo correcto o incorrecto a hablar de historias: qué significa hacer lo correcto, buscar mejores formas o marcar la diferencia. Eso nos obliga a conversar y reflexionar sobre nuestras acciones”, explicó.
Operaciones y expansión
El ejecutivo detalló la magnitud del portafolio regional que administra BHP: cinco líneas de negocio —hierro, cobre, carbón siderúrgico, níquel y potasa— y operaciones directas en países como Chile, Canadá, Perú, Brasil, Estados Unidos y Argentina.
“En Canadá desarrollamos Janssen, un proyecto de potasa de US$ 12 mil millones. Cuando completemos sus dos etapas, seremos uno de los cinco mayores productores del mundo”, explicó el ejecutivo. Estados Unidos y Brasil serán los principales mercados.
BHP también opera Escondida, en Chile, la mina de cobre más grande del mundo, con una producción anual de 1.2 millones de toneladas. “Es una ciudad que funciona cada día”, describió Arrieta. Pampa Norte —que integra Spence y Cerro Colorado, también en Chile—, además, avanza hacia un modelo sostenible mediante el uso exclusivo de agua desalada.
En el Perú, la compañía participa en Antamina; en Brasil, en Samarco, junto a Vale; en Estados Unidos, en Resolution Copper, con Rio Tinto; y en Argentina, en un joint venture con Lundin Mining, “el descubrimiento de cobre más grande de los últimos 30 años”, según Arrieta.
En total, BHP Minerals Americas cuenta con 35 mil personas, entre 11 mil empleados directos y 24 mil contratistas. “El 45% de nuestra fuerza laboral propia es femenina. Tenemos presidentas de mina, gerentas generales y líderes en todos los niveles”, señaló.
La diversidad, añadió, se expresa también en la inclusión de pueblos originarios —“20% de nuestra fuerza laboral proviene de comunidades indígenas, solo en Chile el 11% pertenece a pueblos reconocidos”—, en la incorporación de personas con discapacidad (“hemos pasado del 1% al 2% en cinco años”) y en el compromiso con la comunidad LGBT+, con más de mil miembros activos en el grupo Jasper.
Tecnología y automatización
Arrieta destacó que la digitalización ha dejado de ser promesa para convertirse en una práctica cotidiana. “Janssen será una mina casi totalmente autónoma”, aseveró. En Chile, la operación remota se extiende a mil kilómetros entre Escondida y Santiago. “Operamos 33 camiones autónomos en Escondida y 40 en Spence, además de concentradoras, perforadoras y sistemas de seguridad”, agregó el representante de BHP.
La automatización, refirió, no busca eliminar personas, sino riesgos: “Cada vez que conectamos algo al sistema y lo operamos remotamente, hacemos nuestras faenas más seguras. Eliminamos la exposición a la fatiga, errores o protocolos mal entendidos”.
BHP, además, ha creado nuevos roles y programas de formación. “Muchos de nuestros antiguos operadores ahora trabajan en salas remotas. Y también estamos trayendo jóvenes directamente desde la universidad, formados para gestionar data en tiempo real y trabajar con ocho pantallas”, afirmó.
Sobre el manejo de información, Arrieta enfatizó: “Recibimos millones de datos por segundo. Todavía no extraemos todo su valor, pero estamos explorando cómo convertir esa data en decisiones estratégicas. Es como tener un tablero de ajedrez y que uno vea todas las jugadas. Y, luego, de acuerdo con mi contexto, qué jugada puedo hacer”.
La organización, dijo, “es cada vez más data-driven”. En el edificio Titán, en Santiago (Chile), 300 personas trabajan en el centro de operaciones remotas. “La cantidad de información que llega por segundo es impresionante. Por lo tanto, estamos explorando a través de más simulaciones, más teoría de gestión, cómo podemos traer esa información a la vida”, agregó.
Talento, productividad y futuro
BHP enfrenta hoy el desafío de planificar su fuerza laboral y proyectarla diez años en adelante. “Analizamos escenarios: qué pasa si abro una mina, si automatizo una flota o si cambio un proceso. Cada escenario genera acciones sobre la oferta y la demanda de talento”, explicó.
La estrategia de talento se resume en cinco ejes: automatización, incremento de la producción de cobre, diversidad e inclusión, productividad laboral y competitividad por el talento. “Queremos superar (una producción de) dos millones de toneladas de cobre anuales y elevar la productividad. La tecnología sola no basta, necesitamos de liderazgo y no solo dictar órdenes”, advirtió Arrieta.
La escasez de talento, agregó, obliga a anticiparse: “Si no nos preparamos, los competidores se llevan a nuestra gente. Por eso, trabajamos con la industria para generar talento, no para disputarlo”.
Programas como trainee para operadoras y supervisoras han permitido ampliar la base de ingreso de talento. “Traer potencial genera velocidad, pero también una brecha de experiencia. Por eso, creamos el marco de capacidades de BHP”, señaló. Este modelo estandariza procesos, identifica brechas y construye planes de desarrollo personalizados.
“Si construyo, compro, arriendo o traigo de vuelta al talento, es porque creemos que quien fue de BHP siempre será parte de BHP. Queremos que regresen”, concluyó Arrieta.