Arturo Vásquez Cordano, director de Investigación de GĚRENS y ex viceministro de Energía; Luis Miguel Castilla, director de Videnza Instituto y exministro de Economía; y Carlos Gonzales, gerente general de Enerconsult, analizaron los ejes críticos para la petrolera estatal. Su diagnóstico converge en la urgencia de un cambio radical en la gestión de Petroperú con una ruta clara: profesionalización, transparencia y un enfoque realista que priorice la sostenibilidad financiera y ambiental.
¿Cuáles deberían ser las prioridades inmediatas del nuevo Directorio para restablecer la gobernanza corporativa y la credibilidad financiera de Petroperú?
Arturo Vásquez Cordano (AV): La prioridad absoluta debe ser el restablecimiento inmediato de una gobernanza corporativa verdaderamente independiente y técnica. Esto implica crear un cerco protector alrededor de la empresa para aislarla de las interferencias políticas que han caracterizado su gestión en el pasado. Este proceso requiere la consolidación urgente de reglas internas claras, la designación de comités especializados—como los de finanzas y riesgos—con perfiles de reconocida idoneidad técnica, y el encargo de auditorías externas integrales que otorguen trazabilidad y credibilidad sobre la real situación patrimonial y financiera de la empresa. Solo este blindaje inicial puede sentar las bases para recuperar la confianza de los reguladores y las calificadoras de riesgo.
En un plano paralelo e igualmente urgente, se debe enfatizar la necesidad de un plan de fortalecimiento financiero agresivo, orientado a estabilizar la liquidez y corregir el severo descalce entre activos y pasivos corrientes. Este plan debe estar liderado por el Directorio e incluir una estrategia activa de renegociación de la abultada deuda, una revisión minuciosa de los covenants financieros (indicadores financieros, especialmente relacionados con los niveles de deuda, en los contratos), una reducción acelerada de todos los costos administrativos superfluos, y una coordinación estrecha con el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) para establecer mecanismos de garantía temporales que, crucialmente, estén condicionados al cumplimiento de metas estrictas de disciplina financiera.
Luis Miguel Castilla (LC): El pilar fundamental es reconstruir la gobernanza corporativa y la confianza financiera. El endeudamiento y la dependencia del Tesoro Público son meros síntomas de un mal estructural: una estructura de gobierno capturada por intereses políticos y ajena a la disciplina de mercado.
Existen ejemplos regionales claros, como el caso de Ecopetrol, en Colombia, o la transformación de Petrobras, en Brasil, que demuestran que una compañía estatal puede ser rentable si se blinda mediante un Directorio profesionalizado, con mayoría de miembros independientes y una política de transparencia radical. Sin embargo, esta reforma de gobernanza será insuficiente si no se acompaña de una estrategia financiera igualmente clara y contundente. El mercado espera acciones concretas que demuestren un cambio real: la venta ordenada de activos no estratégicos para reducir deuda de manera tangible, la renegociación responsable de los pasivos vinculados a la Refinería de Talara, y la eliminación definitiva de cualquier subsidio encubierto a través de precios de combustibles que no reflejen los costos reales.
Si estas medidas no logran revertir el deterioro en un plazo prudencial, el Directorio debe tener la valentía de evaluar alternativas más drásticas, como la incorporación de capital privado mediante una oferta pública o concesiones operativas para negocios clave.
Carlos Gonzales (CG): La prioridad inmediata es el estricto cumplimiento de los mandatos ya establecidos. La hoja de ruta inicial no requiere nuevos decretos, sino ejecutar con un sentido de urgencia extrema lo dispuesto hace más de catorce meses en el Decreto de Urgencia N.° 013-2024. Es incomprensible el retraso en la aplicación concreta de las medidas de optimización, austeridad y transformación integral detalladas en los artículos 6 y 7 de dicho decreto.
Este incumplimiento prolongado es, en sí mismo, un síntoma de la falta de voluntad política y capacidad de ejecución que ha aquejado a la empresa. Antes de lanzar nuevas iniciativas, el nuevo Directorio debe demostrar su seriedad y compromiso, cerrando esta brecha de implementación y cumpliendo con lo que el Gobierno Central ya ha ordenado para asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa.
¿Qué medidas técnicas y operativas son indispensables para que Petroperú recupere su competitividad, especialmente en lo referido a la optimización de la Nueva Refinería Talara (NRT)?
AV: La NRT tiene el potencial de transformar la situación financiera de Petroperú, pero solo si se consolida como una planta eficiente, estable y alineada con los más altos estándares internacionales. Para lograrlo, el Directorio debe priorizar de manera obsesiva la estabilización técnica y operativa del complejo, lo que significa lograr una operación continua y confiable por encima del 90% de su capacidad instalada.
Esto implica eliminar cuellos de botella críticos en los sistemas de bombeo y almacenamiento, poner a punto unidades problemáticas como la de Flexicoking, e implementar un programa robusto de mantenimiento predictivo apoyado en la digitalización de los procesos. La competitividad de Talara no depende solo de lo que ocurre dentro de la refinería, sino de toda la cadena logística asociada.
Es imperativo optimizar el abastecimiento de crudo para hacerlo más flexible y económico, reducir estructuralmente los costos logísticos marítimos y terrestres, y gestionar los inventarios con criterios de eficiencia para minimizar el capital inmovilizado.
La NRT fue diseñada para producir combustibles Euro IV, mientras la tendencia global y regional avanza aceleradamente hacia el estándar Euro VI. Cerrar esta brecha tecnológica con inversiones específicas en unidades de tratamiento e hidrogenación no es una opción, sino una condición indispensable para evitar el riesgo de que la refinería se vuelva obsoleta en el mediano plazo, enfrentando barreras regulatorias y pérdida de mercado.
LC: Petroperú solo recuperará competitividad si ordena todas sus operaciones alrededor de un principio rector incuestionable: la rentabilidad debe guiar cada decisión de inversión y operación. La NRT representa tanto una gran oportunidad como un enorme riesgo si continúa siendo gestionada como un proyecto político sin las exigencias técnicas y financieras rigurosas de la industria. La empresa debe asegurarse de que Talara opere bajo los mismos estándares de eficiencia que una refinería de clase mundial, maximizando los rendimientos de los combustibles más limpios, reduciendo las pérdidas operativas y adoptando sistemas avanzados de mantenimiento, que minimicen los costos y las paradas de planta no programadas.
Para acelerar este proceso, se debe mirar hacia experiencias de éxito, como ENAP en Chile o YPF en Argentina, las cuales lograron mejoras significativas apoyándose en alianzas con operadores globales con mayor experiencia. En esa línea, se debe explorar acuerdos de operación asistida para la NRT. Además, Petroperú debe renunciar definitivamente a la aspiración de convertirse en una petrolera integrada verticalmente, especialmente en actividades de exploración y producción (upstream) que han demostrado ser una fuente constante de pérdidas y riesgo fiscal para el país.
CG: Una primera medida que atañe exclusivamente a Petroperú es revisar algunas decisiones de administraciones anteriores que no solo resultan contraproducentes en su situación financiera actual, sino que algunas de ellas fueron adoptadas transgrediendo normas e incluso la propia Constitución. Por ejemplo, la adjudicación de lotes petroleros con el 100% de participación de Petroperú colisionó con el Decreto Legislativo N.° 1292 y peor aún, haberse propuesto en el marco del contrato de licencia del Lote 192, como garante corporativo de una empresa privada que se fue del país dejando impagos a proveedores, trabajadores y hasta la propia SUNAT.
Además, no tiene ninguna justificación que Petroperú no cumpla puntualmente con el pago de hidrocarburos que le suministran los operadores locales, los únicos que le brindan cierta garantía de suministro continuo. Hablando de la cadena de hidrocarburos, no es aceptable que sea Petroperú el que rompa la cadena de pagos. No se puede pensar en optimizar la operatividad de la NRT, si Petroperú no cumple con los que suministran su carga.
En un contexto global de transición energética, ¿cómo debería el nuevo Directorio definir el rol estratégico de Petroperú?
AV: En un escenario global marcado por la transición energética, el nuevo Directorio debe redefinir el rol estratégico de Petroperú con un criterio de realismo económico y disciplina corporativa. La empresa no cuenta con la capacidad financiera, técnica ni organizacional para diversificarse hacia nuevos negocios energéticos de alto riesgo o intensivos en capital.
Por lo tanto, su rol debe centrarse de manera exclusiva en asegurar el abastecimiento nacional de combustibles líquidos y en maximizar el valor de los activos donde sí posee ventajas comparativas reales, principalmente la refinación y la comercialización. Esto implica abandonar definitivamente la idea de ser un “actor integrado” y, en cambio, consolidarse como una empresa refinadora y comercializadora eficiente, predecible y financieramente sostenible.
Dentro de este marco más acotado, la contribución concreta de Petroperú a la sostenibilidad ambiental podrá ser la producción de combustibles más limpios. La modernización de la NRT para alcanzar el estándar Euro VI no es una opción, sino una necesidad estratégica que reducirá la huella ambiental de la empresa y asegurará su competitividad comercial futura. Este enfoque debe integrarse con una mejora decisiva en la gestión de riesgos socioambientales, especialmente tras los incidentes de derrames, y una cultura de transparencia absoluta en sus métricas de desempeño.
LC: Petroperú debe dejar de intentar competir con las petroleras globales en exploración y producción, y en su lugar, enfocar su contribución más valiosa en dos frentes: garantizar la seguridad energética del país y actuar como un catalizador para la transición hacia fuentes más limpias. El abastecimiento del mercado interno puede asegurarse mediante contratos de largo plazo bien estructurados con proveedores internacionales y una gestión logística eficiente, sin necesidad de que el Estado asuma directamente los riesgos operativos y financieros del upstream.
Petroperú, con su ventaja en infraestructura de refinación y red de distribución, está en una posición ideal para potenciar estas actividades, posiblemente atrayendo inversión privada y acuerdos tecnológicos orientados a la producción de biocombustibles, hidrógeno verde o la integración de energías renovables en sus operaciones. Sin embargo, este rol de facilitador de la transición solo es posible si la empresa “ordena la casa” primero. La viabilidad de la compañía no puede seguir descansando indefinidamente en los contribuyentes; una transición energética justa debe ser, también, fiscalmente responsable.
CG: La estrategia debe ser de máxima concentración en las actividades centrales donde Petroperú puede agregar valor sin asumir riesgos desmedidos. Esto significa que la empresa debe enfocar todos sus esfuerzos y recursos escasos en sus negocios de refinación y comercialización, y llegar a un acuerdo claro y funcional con el Ministerio de Energía y Minas respecto de la operación del Oleoducto Norperuano. Un elemento central es la necesidad de un “real acercamiento” entre Petroperú y Perúpetro.
Si Perúpetro modifica las condiciones económicas de los contratos de licencia en las cuencas del Noroeste y de la Selva Norte —que actualmente imponen regalías excesivamente altas que pueden llegar hasta 50%— se podría reactivar de inmediato una producción significativa de crudo nacional.
Es paradójico que existan más de 4,000 pozos cerrados que podrían estar produciendo bajo condiciones contractuales más razonables. Asegurar un mayor volumen de crudo nacional, competitivo y de proximidad para alimentar las refinerías de Talara e Iquitos sería la contribución más tangible y poderosa de Petroperú a la seguridad energética nacional y a la sostenibilidad de su propio modelo de negocio en el contexto de la transición.