Desde el 2021, cuando se incorporó al Comité de Recursos Humanos de la SNMPE como asociado técnico legal, Javier Santa María ha sido testigo de una transformación profunda en la agenda del Comité que hoy preside. En sus inicios, comenta, las discusiones giraban principalmente en torno a aspectos normativos, leyes laborales y negociaciones sindicales. Hoy, en cambio, el enfoque es integral: un espacio que combina la mirada hard —centrada en lo legal y operativo— con la dimensión soft de la gestión humana. Santa María, además, es vicepresidente de Recursos Humanos y TICA de Minera Chinalco Perú —que opera la mina Toromocho, en Junín, para la extracción de cobre— desde donde ha observado la transformación de la profesión en el sector.
¿Cómo ha evolucionado la estrategia de gestión de Recursos Humanos en Chinalco? ¿Cuáles son las prioridades?
A nivel transversal, la estrategia de gestión de la compañía ha ido priorizando el foco en el talento. El sector minero es un sector donde existe muy poca oferta de profesionales calificados y, básicamente, la estrategia del sector se ha centrado en competir a través de mejores paquetes remunerativos. El foco que nosotros le hemos dado a la gestión del talento humano es poner el recurso humano al frente y ver, de alguna manera, que la experiencia de trabajar en la compañía permita generar su compromiso y su permanencia, más allá de una competencia por salarios, sino desde dar oportunidades de desarrollo a los trabajadores y dar las mejores condiciones de trabajo posible.
Sabemos que el sector minero enfrenta este desafío de trabajar en zonas remotas, donde la altitud geográfica, las condiciones propias de frío; estar en sistemas atípicos de trabajo —donde dejas tu hogar siete días, o diez, o veintiuno, dependiendo del tipo de empresa— hace que los trabajadores valoren mucho las condiciones que les podamos dar para que su permanencia en la mina sea la más confortable posible.
Mencionó a la familia como parte de la ecuación. ¿Por qué involucrar a los familiares es una prioridad de Recursos Humanos en el sector minero?
Hemos buscado tener mayor cercanía con las esposas y con los hijos de nuestros trabajadores, porque son finalmente quienes van a resolver las situaciones del día a día. Cuando hablamos de temas de salud, que son temas tan sensibles, pero que pueden ser también cotidianos, es importante no solo que el trabajador conozca los alcances de la póliza de seguro que tiene contratada por la empresa, sino también que la familia la conozca. Porque, finalmente, la familia es la que está en casa y sus integrantes van a tener que asumir el liderazgo de alguna situación particular. Esa forma de gestionar el talento permite también dar tranquilidad al trabajador, de saber que la empresa lo está cuidando y también a su familia, mientras él está en la mina, sacando la producción adelante.
¿Qué factores hoy influyen más en la decisión de un trabajador de permanecer en una empresa minera, más allá del salario?
El driver de decisión del trabajador no tiene que ser que le ofrezcan 10% o 15% más de remuneración, sino si él se siente cuidado. Porque, históricamente, el trabajador ha pasado de mina en mina porque le ofrecen 5% más acá, 10% más allá. Entonces, finalmente, terminamos encareciendo las planillas de las empresas mineras y competimos básicamente por quién ofrece mejores condiciones económicas. Y hemos olvidado la otra parte, que termina siendo más importante, sobre todo con los cambios generacionales que hay. Hoy el trabajador valora otras cosas, incluso por encima de la remuneración. Eso no quiere decir que tu remuneración no sea competitiva, porque si el mercado paga el doble, por más que trates bien al trabajador, vas a terminar perdiendo a ese talento. Pero, además, trabajas desde otro frente, desde el cuidado del trabajador, desde condiciones de trabajo flexibles, desde una serie de beneficios que muchas veces incluso se negocian con los sindicatos y que nosotros hacemos transversales a toda la organización.
¿Cómo trabajan la relación con sindicatos y la negociación colectiva desde esa visión preventiva?
En Chinalco tenemos interacción con dos sindicatos, y hemos suscrito siete convenios colectivos. Pero, hay que separar el trigo de la paja. También existe una agenda política, con pedidos que apuntan más a favorecer a ciertos grupos de dirigentes o personas en particular. Pero, al mismo tiempo, hay un conjunto de necesidades legítimas de los trabajadores que idealmente deberían ser atendidas antes de llegar a la formación de un sindicato. Iniciamos nuestra operación a fines del 2013, con una remuneración bastante competitiva frente a empresas que ya tenían entre 5 y 30 años de negociaciones colectivas. Entonces nos preguntamos: ¿esperamos a que se forme un sindicato para pagar ciertos beneficios, o nos adelantamos y empezamos a reconocer el bono minero, el bono nocturno y otros conceptos? Optamos por adelantarnos. Y eso nos permitió mantenernos un buen tiempo sin sindicato. De hecho, cuando finalmente se formó el sindicato y negociamos el primer convenio colectivo, el 80% de los beneficios ya los venía otorgando la compañía.
¿Cómo entienden ustedes el rol de los sindicatos dentro de la empresa?
En un mundo ideal, no es malo que exista un sindicato; por el contrario, en el sector minero la sindicalización es alta y forma parte de su propia dinámica. No existe una mina en el Perú sin sindicato, así que ir contra esa realidad sería imposible. Más bien, el objetivo debe ser que ellos reconozcan a las empresas por gestionar bien la relación sindical: tener un sindicato colaborativo, con bajo nivel de conflictividad y con una relación basada en el diálogo y la confianza.
¿Cómo manejan la retención y el desarrollo del talento en Chinalco?
Contamos con planes de sucesión para lo que denominamos puestos críticos. En realidad, todo talento es valioso, pero los recursos son limitados y debemos priorizar. No puedo pretender implementar planes de retención para los 1,650 trabajadores de la compañía. Por eso, identificamos los puestos como las personas críticas dentro de la organización. Una vez hecho ese mapeo, analizamos las brechas de conocimiento y diseñamos programas de desarrollo para formar a los futuros líderes o a sus sucesores.
No aplicamos planes de retención basados en incentivos monetarios —por ejemplo, pagar más al potencial sucesor— porque creemos que ese enfoque no genera el compromiso que buscamos. Más bien, apostamos por fortalecer sus capacidades mediante planes de capacitación que, en algunos casos, son específicos y, en otros, transversales. En estas posiciones, más que el conocimiento técnico, lo más importante son las competencias blandas: liderazgo, habilidades gerenciales y capacidad de gestión de equipos. Hacia eso apuntan nuestros esfuerzos de sucesión.
Habló de jornada y flexibilidad como parte de la oferta de valor. ¿Qué cambios han realizado en la empresa en ese sentido?
En un entorno donde la competencia por el talento es muy alta, la oferta de valor ya no puede centrarse solo en el sueldo, sino también en la jornada y la flexibilidad. Por ejemplo, mientras en muchas empresas se trabaja de forma presencial cinco días a la semana, en Chinalco tenemos solo tres. Esos dos días de diferencia marcan un gran impacto: reducen el tiempo en el tráfico, alivian las jornadas más pesadas y mejoran el equilibrio personal. Además, contamos con un seguro de salud muy competitivo. Todo esto conforma un paquete integral que no solo atrae, sino que también retiene al talento dentro de la organización.
La automatización y la digitalización están transformando los perfiles y las tareas en la industria. ¿Cómo están gestionando ese proceso en Chinalco? ¿Cómo enfrentan la resistencia al cambio?
Este año estamos ejecutando tres proyectos de automatización bastante importantes. El primero es la implementación de un centro integrado de operaciones, que permitirá operar la mina de manera remota. Desde el punto de vista económico, la empresa está ofreciendo compensaciones y facilidades que garanticen que este cambio no signifique una desventaja para los trabajadores. Sin embargo, hay un aspecto más complejo: la resistencia al cambio, algo natural en cualquier persona. Siempre existe el temor de que la automatización deje a alguien sin trabajo, pero la idea es que los demás trabajadores puedan observar cómo funciona este modelo y reconocer sus beneficios.
Una de las principales ventajas para el trabajador es la mejora en su calidad de vida: estar en Lima, compartir más tiempo con sus hijos y tener mejores condiciones de bienestar, seguridad y salud. Además, se eliminan riesgos físicos como la lumbalgia por el uso de equipos o las colisiones en campo. En algunos casos, como en las perforadoras, sí habrá una optimización de personal, una persona podrá operar hasta tres equipos. Pero quienes no sean seleccionados para esa función serán reubicados y capacitados para operar otro tipo de maquinaria. Eso implica que serán capacitados y certificados en las nuevas tareas que les correspondan, de modo que puedan continuar trabajando dentro de la operación.
Nuestro compromiso es implementar y comunicar bien el proyecto, porque realmente lo vemos como algo positivo. Y si en algún momento hubiera alguien que no se adapte o no sea aprobado, se le informará con transparencia: se le convocará a Recursos Humanos, se le explicará la situación y se le acompañará en el proceso. Por ahora, todavía no estamos en ese punto.
¿Qué nuevos perfiles buscarán para operar en los centros remotos?
Cuando hablamos de operación remota y de estos centros integrados de operaciones, si hoy tuviera la posibilidad de empezar de cero, no buscaría los mismos perfiles que tengo actualmente para operarlos. Se requieren perfiles distintos: personas más jóvenes, con mayor conexión con las herramientas tecnológicas y con una formación diferente. Por eso, la reconversión es importante. Si tienes una empresa totalmente robotizada, antes tenías mil obreros y ahora necesitas 150; pero igual vas a necesitar personas de Recursos Humanos, de Relaciones Sindicales y de soporte.
El miedo o el temor no es solo del operador, porque si se reduce el contingente de operadores, también se ven afectadas las áreas de soporte y de supervisión de mina. Donde antes supervisabas a 120 por guardia, ahora debes tener otro sentido. Más temprano que tarde, este cambio va a impactar de manera transversal a toda la organización, y ahí está el secreto: en adaptarnos y transformarnos hacia esos nuevos perfiles.
¿Qué papel tiene Recursos Humanos para prevenir huelgas o paros, y mitigar la conflictividad social en y alrededor de las operaciones mineras?
El rol de Recursos Humanos es clave, porque somos quienes diseñamos e implementamos toda la estrategia laboral. En la mayoría de las empresas mineras existen estrategias de prevención de crisis. ¿Cómo prevenir un conflicto laboral? Lo primero y más básico es cumplir con lo legal: pagar a tiempo, respetar los beneficios, mantener las gratificaciones al día y no hacer nada que esté fuera de la norma. También hay que anticiparse a las necesidades de los trabajadores.
Una huelga no llega de manera silenciosa. Para que un trabajador decida ir a una huelga, pone mucho en juego: su sueldo, su estabilidad. Antes de llegar a ese punto, el trabajador ya ha dado señales de inconformidad. Por eso, desde Recursos Humanos, estamos muy cerca de ellos, identificando esas alertas y anticipándonos a posibles problemas. En muchos casos, las áreas de Recursos Humanos terminan asumiendo un rol que no debería ser exclusivamente suyo: suplir la falta de liderazgo en algunas áreas operativas.
La principal causa de reclamos no siempre es salarial. Muchas veces tiene que ver con aspectos básicos: una mala comida, una habitación o transporte inadecuado. Si no se atienden esas quejas, llega un punto en que el malestar se convierte en lo que se llama una “plataforma de lucha”. Ahí es cuando surgen los reclamos formales, como “la comida es mala” o “los jefes tienen beneficios que nosotros no”. Por eso, el trabajo preventivo es fundamental. Escuchar, actuar a tiempo y mantener canales abiertos puede hacer toda la diferencia.