El reciente retorno de Oliver Stark a la presidencia del directorio de Petroperú —tras la recomposición efectuada por la Junta General de Accionistas el pasado 7 de agosto, en el marco de la Ley N.° 32103 y el Decreto de Urgencia N.° 004-2024— reabre el debate sobre el rumbo de la petrolera estatal. Como se recuerda, en 2024 Stark Preuss encabezó el directorio transitorio que advirtió, en mayo de ese año, que la situación financiera era “extremadamente grave”, alertando sobre pérdidas proyectadas por US$ 716 millones, una caída en la participación de mercado del 51% al 25%, agudos problemas de liquidez, un elevado endeudamiento asociado a la Nueva Refinería Talara y serias deficiencias en la gobernanza. El directorio terminó renunciando en bloque meses después.
En este contexto, la necesidad de reformas de fondo cobra urgencia. En los últimos años, en América Latina el debate sobre las empresas públicas de hidrocarburos ha dejado de ser un asunto puramente energético para convertirse en un problema fiscal y de gobernanza corporativa. El caso de Petroperú representa hoy una de las encrucijadas económicas más complejas de la región debido a los millonarios rescates del Estado y a los severos sobrecostos en la construcción de Talara.
El espejo de Ecopetrol
Las coyunturas de crisis extrema suelen convertirse en la oportunidad para ejecutar reformas estructurales. El caso de la petrolera colombiana Ecopetrol es un ejemplo de esto y marca un precedente directo al haber atravesado una tormenta de dimensiones similares hace más de una década.
A lo largo de su historia, Ecopetrol enfrentó sucesivas caídas de los precios internacionales del crudo, con una estructura de costos diseñada para épocas de bonanza. Además, por años cargó con el lastre financiero de los sobrecostos en la Refinería de Cartagena, inaugurada en 1957. No obstante, la reestructuración implementada bajo la presidencia de Juan Carlos Echeverry Garzón (2015-2017) ofrece un espejo analítico sobre cómo recuperar una petrolera de bandera sin quebrar las arcas públicas.
En febrero pasado, durante su participación en el evento “Discusión de una hoja de ruta para Petroperú”, organizado por el Instituto Peruano de Economía (IPE) en Lima, Echeverry compartió lecciones estratégicas divididas en tres pilares estructurales que pueden servir como punto de partida para la ansiada reestructuración de la estatal petrolera peruana.
En primer lugar, planteó la necesidad de una transformación interna centrada en la excelencia operativa, enfatizando que contar con un equipo de clase mundial es “no negociable”. Bajo este enfoque, Echeverry precisó que Petroperú debe erradicar la cultura de las excusas e instalar una mentalidad orientada a soluciones e integridad, desarrollando capacidades sólidas en ingeniería, finanzas, gestión de proyectos y asuntos jurídicos, mientras busca elevar la rentabilidad de cada barril y el EBITDA bajo estándares globales.
En segundo lugar, el ejecutivo colombiano sostuvo que se requiere una estricta disciplina financiera y protección de la caja mediante un control riguroso de los gastos operativos y de capital para ejecutar únicamente lo esencial. Dado que el negocio de refinación ha absorbido la liquidez corporativa, la crisis de Talara debe transformarse en una oportunidad para renegociar contratos, alcanzar la excelencia operacional y resolver los arbitrajes pendientes en defensa del patrimonio público.
Finalmente, Echeverry Garzón explicó que el tercer pilar se enfoca en la gobernanza y la apertura al capital privado, estructurando una junta directiva técnica, liberando a la gerencia de rigideces estatistas e introduciendo un porcentaje minoritario de capital privado que aporte estándares internacionales de transparencia, auditoría y eficiencia para proteger a la empresa de injerencias políticas.
“En su momento, se vendió el 11.5% de Ecopetrol, lo cual implicó la conformación de la junta y ponerla a cotizar en la Bolsa de Nueva York y, por supuesto, en la Bolsa de Bogotá. Se empezó a elaborar reportes cada tres meses y a hacer calls con inversionistas sobre los resultados. Todo esto implicó un cambio en gobernanza tan profundo que sirvió para ajustar toda la empresa. El gobierno tiene que dejar la ilusión del control porque al vender un porcentaje pequeño [de la compañía] hace una diferencia muy grande”, refirió el ex presidente de Ecopetrol.
Autonomía y blindaje frente al poder político
Esta necesidad de blindar la gestión frente a los ciclos políticos es respaldada por Miguel Ríos, director de Gas Energy Latin America, quien considera que el problema de Petroperú forma parte de una dificultad compartida por varias petroleras estatales de la región. A su juicio, la experiencia de Ecopetrol, así como las de ENAP y Codelco en Chile, muestra la importancia de contar con estructuras corporativas que reduzcan la interferencia del poder político en las decisiones empresariales.
Ríos plantea que Petroperú debe contar con un directorio mixto y un presidente elegido para un periodo determinado de cinco o seis años, evitando que pueda ser removido por decisiones políticas de corto plazo. “Mientras Petroperú no tenga el blindaje, es decir, que sea independiente del poder político de turno, va a seguir en la situación que está y tal vez esté mucho peor”, sostiene.
Para el especialista, la autonomía no implica dejar de ser una empresa estatal, sino evitar que funcione como una dependencia del Ministerio de Energía y Minas (MINEM). Mientras la política pública responde a horizontes de corto plazo, una petrolera necesita decisiones estratégicas con una perspectiva de 10 a 20 años. Por ello, la conducción empresarial debe tener libertad para determinar qué activos y negocios son viables y cuáles deberían venderse, cerrarse o abrirse al capital privado.
De la estrategia a la ejecución: activos y auditoría técnica
La discusión sobre el gobierno corporativo debe traducirse en decisiones concretas sobre la operación de la empresa. Para Arturo Vásquez, senior partner y director de Investigación de GERENS y exviceministro de Energía, el principio rector debe ser la creación de valor y la generación de flujo de caja para fortalecer la posición financiera, pagar deudas y eventualmente retornar recursos al Estado.
Desde esa perspectiva, Vásquez propone un conjunto de acciones prioritarias que comienzan por el saneamiento de activos improductivos. El nuevo directorio debería desprenderse de las unidades que generan pérdidas, como los lotes 64 y 192 en el upstream, los cuales representan una carga y deberían ser devueltos a Perúpetro para su licitación, aplicando el mismo criterio a inmuebles y propiedades ajenas al negocio principal que generan costos sin aportar valor. “De manera paralela, resulta indispensable reforzar la transparencia de la operación mediante una mayor supervisión de la actividad comercial, especialmente en la compra de crudo y venta de combustibles”, señala.
En cuanto a la Nueva Refinería Talara, Vásquez considera urgente realizar una auditoría integral y forense para determinar el estado real de la planta y los eventuales pasivos técnicos derivados de intervenciones realizadas sin autorización del licenciatario de la tecnología, ExxonMobil.
A esto se suma un desafío ambiental aún no dimensionado relacionado con la actualización tecnológica. Vásquez advierte que “la planta fue diseñada para producir combustible Euro 4, con 50 partes por millón de azufre, y el estándar actual es Euro 6”, por lo que resulta imprescindible calcular el costo de dicha adecuación antes de definir nuevas decisiones sobre la operación.
Por último, la reorganización debe alcanzar la estructura interna revisando el tamaño de la planilla y continuando los programas de retiro voluntario, aunque el especialista advierte que este proceso no debe significar una pérdida indiscriminada de capacidades, preservando el núcleo técnico con amplio conocimiento de la operación.
Las propuestas de Echeverry, Ríos y Vásquez convergen en un punto central: la sostenibilidad de la petrolera no dependerá únicamente de recibir nuevos recursos públicos, sino de su capacidad para profesionalizar la gestión, desprenderse de activos que destruyen valor, sanear sus operaciones, fortalecer su gobierno corporativo y tomar decisiones empresariales con autonomía del poder político.